Um notícia publicada hoje (20/04/2015) no jornal público...



Entrevista

“Temos tendência para resolver os problemas no gabinete ou num relatório XPTO”

Por Ana Rute Silva

20/04/2015 - 09:28

António Costa, consultor do Instituto Kaizen, trabalha há mais de uma década com multinacionais de todo o mundo e diz que a preparação dos gestores é o primeiro factor que influencia a produtividade.

“Se olharmos para o nosso Governo, percebemos que a tomada de decisão está muito distante do local onde se acrescenta valor”, diz o consultor NFACTOS/FERNANDO VELUDO

 

O Fundo Monetário Internacional veio recentemente defender que os gestores portugueses têm de melhorar o seu desempenho. O consultor português António Costa, que através do Instituto Kaizen gere há mais de uma década projectos de produtividade em multinacionais de renome, concorda. Diz que trabalhadores motivados e empenhados não conseguem ser eficientes se os chefes não têm as competências necessárias para “extrair um bom resultado”. Por isso, não se deve medir a produtividade pelo número de horas de trabalho. António Costa garante que em Portugal há exemplos de excelência nesta matéria e lembra que qualquer tomada de decisão – seja numa empresa ou num governo – deve ser feita no terreno, perto do local que afecta.

Pode consultar a notícia completa em:
http://www.publico.pt/economia/noticia/temos-tendencia-para-resolver-os-problemas-no-gabinete-no-power-point-ou-num-relatorio-xpto-1692860

Departamentos de RH aderem a serviços de cloud computing

A investigação, sobre as principais tendências tecnológicas na gestão de capital humano, mostra que 

a conjuntura económica portuguesa afectou a contratação de pessoas e que existem lacunas na eficácia das soluções tecnológicas que suportam as áreas da gestão de talentos. Os departamentos de Recursos Humanos começam por isso a equacionar a substituição dos sistemas tradicionais por serviços de cloud computing.

Mais de 80% dos profissionais de RH e TI inquiridos referem a importância da implementação de novas funcionalidades de gestão de capital humano de suporte aos processos e actividades do departamento. Mesmo assim, 36,6% das empresas ainda não adoptaram uma estratégia de gestão de talentos, sendo que, apesar desta realidade, cerca de um terço tem planos para o fazer nos próximos 12 meses.

81% dos responsáveis das 600 maiores organizações nacionais destacam o recrutamento como a área de maior importância na gestão de talentos. Embora a maioria das organizações não tenha planos para novas contratações, os departamentos de RH já começaram a aderir a serviços de cloud computing para implementar funcionalidades centrais de recursos humanos (vencimentos, carreiras, etc).

A IDC Portugal, em parceria com a META 4, procurou avaliar a importância das tecnologias da 3ª Plataforma de Inovação TI – com foco na Cloud, Mobilidade, Big Data/Analytics e Social Business – na área dos Recursos Humanos e o grau de adopção de soluções de Human Capital Management.

Inglaterra Médicos e enfermeiros proibidos de beber café e chá em público

Os técnicos de três hospitais públicos ingleses foram proibidos de beber café e chá em público, para evitar má imagem junto dos utentes. O aviso foi dado pela enfermeira-chefe que justificou com as queixas dos utentes, informa o Independent.

Mundo

               

22:15 - 21 de Outubro de 2014 | Por Notícias Ao Minuto

Médicos e enfermeiros de três hospitais de Leicester, em Inglaterra, foram proibidos de beber café ou chá em público, para não passar uma imagem de que estão a tentar fugir ao trabalho, revela o Independent.

PUB

O aviso surgiu pela enfermeira-chefe, num e-mail, de que a medida tinha sido adotada na sequência de queixas de alguns funcionários e utentes.

"Claramente esta atividade deu a impressão errada ao pessoal e ao público de que o pessoal médico não está a trabalhar tanto como devia", indica a enfermeira-chefe.
Com os “longos tempos de espera” os utentes ficam irritados quando veem o pessoal “a tomar uma bebida quente na receção”, justifica.
A proibição aconteceu no final de setembro e não inclui bebidas frias, pois segundo o porta-voz do hospital, é importante que se mantenham hidratados.

https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=2062439449098373893#editor/target=post;postID=3898444165636252735

O sono como recurso estratégico

O sono como recurso estratégico

Pesquisas mostram que a falta de sono tem várias consequências que podem afectar negativamente o desempenho profissional.

O que têm em comum Indra Nooyi, Sir Richard Branson e Martha Stewart? Não precisam de muitas horas de sono; tem sido revelado publicamente que cada um deles dorme normalmente apenas seis horas ou menos por noite. Ao debaterem a sua capacidade de se aguentarem com poucas horas de sono, estes executivos servem de exemplo para uma norma que indica que uma noite de sono é opcional, ou até um luxo, se quisermos estar na vanguarda dos negócios.

 Acreditamos que neste aspecto, estes executivos não estão a dar um bom exemplo, nomeadamente no que respeita a obter o melhor desempenho do talento de uma organização. De maneira geral, os gestores assumem que obter simplesmente o melhor talento nas suas organizações levará a níveis altos de produtividade. Mas esta hipótese ignora o facto de que as pessoas não funcionam a 100% na maioria dos dias. Quando as exigências profissionais são muitas, as pessoas ficam ansiosas, esgotadas e em geral cansadas – o que resulta num desempenho menos bom.

                                                                                                                                 

http://hrportugal.pt/2015/03/16/o-sono-como-recurso-estrategico/

O quociente feminino da liderança

Nos dias de hoje, torna-se mais comum encontrar mulheres a desempenhar funções de topo, dentro das mais diversas organizações, nos mais variados contextos empresariais. A Boyden global executive search apresentou recentemente os resultados de um estudo sobre “Liderança e Poder no feminino”, que aponta para uma mudança do modelo de corporate governanceatual face ao crescente número de mulheres em posições de topo nas organizações.
A nova perspetiva de governance é a de que o gestor, homem ou mulher, deve procurar unir as competências masculinas (carisma, liderança, imparcialidade, capacidade de tomar decisões) às femininas (capacidade de estabelecer relações, empatia, abertura à opinião de terceiros, organização, conhecimento) no sentido de estabelecer um modelo misto de liderança que incorpore o quociente feminino.
Até agora, apenas 6% das mulheres ocupam cadeiras de poder em Portugal e na Europa apenas 14% ocupam lugares de chefia, mas este cenário tende a mudar, com a Comissão Europeia a produzir legislação para acelerar o acesso das mulheres, em paridade, aos cargos de topo na gestão empresarial.
Este modelo feminino de relação com o poder parece estar mais adaptado ao modelo de empresa mais flexível exigido pela atual evolução do panorama de negócios. De acordo com o estudo, um gestor do sexo feminino mais facilmente adota uma visão a longo prazo, ao conferir um peso acrescido a questões relacionadas como a sustentabilidade por oposição a vantagens imediatas.
Ao tema da diversidade e inclusão organizacionais vem juntar-se outro fortemente reconhecido, nomeadamente ao nível da União Europeia, como um dos maiores desafios das sociedades modernas, o da Work-Life Balance, sobretudo em tempos de instabilidade nos contextos laborais de trabalho e familiares.
A Siemens tem vindo a implementar um conjunto de ações com vista ao estabelecimento de políticas sociais e organizacionais “amigas da família” (Family-Friendly Policies), das quais se destacam a criação de infra-estruturas e serviços de apoio que contribuam para minimizar as desigualdades nas condições de acesso ao emprego e à ascensão na carreira profissional, até agora mais visíveis no universo de profissionais do sexo feminino.
A Siemens tem um programa de Diversidade com políticas e iniciativas que valorizam a inclusão e colaboração de diferentes formas de pensar, experiências, conhecimentos e qualidades individuais, a todos os níveis da organização e em todas as suas dimensões.
Um dos projetos desenvolvidos no âmbito desta estratégia é a rede GLOW (Global Leadership Organization of Women), que pretende ser uma plataforma para potenciar o crescimento das mulheres na Siemens, providenciando oportunidades de networking e dando visibilidade aos seus membros através de várias iniciativas, de forma a contribuir para o seu desenvolvimento e suporte pessoal e profissional. No âmbito da celebração do Dia da Mulher, a Siemens realizou no mês passado, uma conferência que teve por objetivo a partilha de experiências entre  top managersfemininas de grandes organizações nacionais, Galp energia, REN e Grupo Painhas, com contributos muito esclarecedores sobre a liderança no feminino.
É facto que a mudança de mentalidades é uma tarefa árdua e de grande responsabilidade, mas é um processo que temos que encetar hoje para alcançar uma mudança efetiva amanhã. As mudanças duradouras nas práticas organizacionais contribuem para o fortalecimento do papel económico e social das mulheres, mais dinâmico e com repercussões positivas em toda a economia.

Joana Garoupa
Diretora de Comunicação da Siemens Portugal

Estudo MISSÃO DA EMPRESA

 

 

No dia 18 de Março, no âmbito da disciplina de Gestão de recursos humanos, deslocámo-nos a uma empresa em Vila Real com 50 anos de existência, pioneira na sua área e com alguma potência de exportação…

Decidimos inquirir alguns funcionários da empresa (33 dos cerca de 60 funcionários) dos vários departamentos desde operacional até financeiro, passando pela administração e limpeza.

É de notar que durante o inquérito aos colaboradores fomos acompanhados por um responsável de cada secção para nos conduzir pelos vários departamentos e nos ser apresentado a cada um dos funcionários inquiridos…

Queríamos salientar ainda a enorme disponibilidade por parte da empresa e dos colaboradores em responder ao nosso inquérito pois não houve uma única recusa apenas de uma funcionária do departamento de recursos humanos que a nosso ver se sentiu algo intimidada com o facto de sermos de gestão e não se conseguiu explicar com clareza e devido ao seu nervosismo com a nossa presença optámos por desistir do inquérito.

À pergunta efetuada “Na tua opinião… Quais são as grandes preocupações da empresa?” a resposta comum foi “manter os postos de trabalho”. Das 33 pessoas inquiridas apenas cinco funcionários têm opiniões diferentes acerca desta questão “obter lucro” e “conseguir mais vendas dos produtos”, “ser sempre melhor”, “ser financeiramente estável”, “melhorar as condições ambientais no trabalho”.

No decorrer do estudo deparámo-nos com a enorme estabilidade dos trabalhadores sendo que apenas um colaborador que dizia “estou há pouco tempo na empresa” (com dois anos e meio de vínculo) e os restantes com períodos superiores a 15 anos. O colaborador mais antigo, dos inquiridos, com um vínculo de 43 anos dizia que já viu 5 administradores. Relativamente à administração apenas conseguimos falar com um elemento já que os restantes estavam em reunião.

Em suma podemos dizer que esta empresa tem como missão proteger e manter os postos de trabalho e que todos os funcionários trabalham em prol deste objetivo. Esta opinião é inclusive acompanhada pela direção pois o único elemento da mesma que participou neste estudo referiu a manutenção dos seus trabalhadores e das condições laborais como um dos objetivos e das preocupações da empresa. Pensamos que este facto se poderá dever à estabilidade dos seus funcionários…

 Queremos referir ainda que tivemos alguma dificuldade em realizar este estudo pois nem todas as empresas estão disponíveis a abrir as suas portas a alunos da UTAD, o facto que lamentamos profundamente. Continuamos ainda à espera de respostas de outras empresas que pedimos colaboração e se por ventura alguma for positiva iremos realizar outro estudo e contrastar com este.

 

 

4 coisas que os novos líderes de equipa devem começar por fazer

Os novos líderes de equipa muitas vezes, na pressa de começarem a concretizar objetivos, negligenciam aspetos básicos da construção da equipa. Porém, as suas ações nas primeiras semanas e meses têm um impacto fundamental nos possíveis resultados da equipa. Eis como preparar as coisas para o sucesso:

Conheçam-se uns aos outros. Resista à urgência de saltar logo para o trabalho e, em vez disso, concentre-se na promoção da camaradagem com exercícios de construção de equipa.

Mostre os seus valores. Explique o que está por trás de cada uma das suas decisões, quais são as suas prioridades e como vai avaliar o desempenho da equipa.

Explique como quer que a equipa trabalhe. Nem toda a gente sabe quais são as melhores formas de pedir ajuda ou de realizar certas tarefas. Defina as expetativas e explique os processos.

Estabeleça ou clarifique objetivos. Deixe claro para que é que a equipa trabalha e como espera chegar lá. Estabelecer objetivos atempadamente define a estrutura de responsabilização dos membros da equipa.

 

2014-11-11, Fonte: Dinheiro Vivo