O quociente feminino da liderança

Nos dias de hoje, torna-se mais comum encontrar mulheres a desempenhar funções de topo, dentro das mais diversas organizações, nos mais variados contextos empresariais. A Boyden global executive search apresentou recentemente os resultados de um estudo sobre “Liderança e Poder no feminino”, que aponta para uma mudança do modelo de corporate governanceatual face ao crescente número de mulheres em posições de topo nas organizações.
A nova perspetiva de governance é a de que o gestor, homem ou mulher, deve procurar unir as competências masculinas (carisma, liderança, imparcialidade, capacidade de tomar decisões) às femininas (capacidade de estabelecer relações, empatia, abertura à opinião de terceiros, organização, conhecimento) no sentido de estabelecer um modelo misto de liderança que incorpore o quociente feminino.
Até agora, apenas 6% das mulheres ocupam cadeiras de poder em Portugal e na Europa apenas 14% ocupam lugares de chefia, mas este cenário tende a mudar, com a Comissão Europeia a produzir legislação para acelerar o acesso das mulheres, em paridade, aos cargos de topo na gestão empresarial.
Este modelo feminino de relação com o poder parece estar mais adaptado ao modelo de empresa mais flexível exigido pela atual evolução do panorama de negócios. De acordo com o estudo, um gestor do sexo feminino mais facilmente adota uma visão a longo prazo, ao conferir um peso acrescido a questões relacionadas como a sustentabilidade por oposição a vantagens imediatas.
Ao tema da diversidade e inclusão organizacionais vem juntar-se outro fortemente reconhecido, nomeadamente ao nível da União Europeia, como um dos maiores desafios das sociedades modernas, o da Work-Life Balance, sobretudo em tempos de instabilidade nos contextos laborais de trabalho e familiares.
A Siemens tem vindo a implementar um conjunto de ações com vista ao estabelecimento de políticas sociais e organizacionais “amigas da família” (Family-Friendly Policies), das quais se destacam a criação de infra-estruturas e serviços de apoio que contribuam para minimizar as desigualdades nas condições de acesso ao emprego e à ascensão na carreira profissional, até agora mais visíveis no universo de profissionais do sexo feminino.
A Siemens tem um programa de Diversidade com políticas e iniciativas que valorizam a inclusão e colaboração de diferentes formas de pensar, experiências, conhecimentos e qualidades individuais, a todos os níveis da organização e em todas as suas dimensões.
Um dos projetos desenvolvidos no âmbito desta estratégia é a rede GLOW (Global Leadership Organization of Women), que pretende ser uma plataforma para potenciar o crescimento das mulheres na Siemens, providenciando oportunidades de networking e dando visibilidade aos seus membros através de várias iniciativas, de forma a contribuir para o seu desenvolvimento e suporte pessoal e profissional. No âmbito da celebração do Dia da Mulher, a Siemens realizou no mês passado, uma conferência que teve por objetivo a partilha de experiências entre  top managersfemininas de grandes organizações nacionais, Galp energia, REN e Grupo Painhas, com contributos muito esclarecedores sobre a liderança no feminino.
É facto que a mudança de mentalidades é uma tarefa árdua e de grande responsabilidade, mas é um processo que temos que encetar hoje para alcançar uma mudança efetiva amanhã. As mudanças duradouras nas práticas organizacionais contribuem para o fortalecimento do papel económico e social das mulheres, mais dinâmico e com repercussões positivas em toda a economia.

Joana Garoupa
Diretora de Comunicação da Siemens Portugal

Estudo MISSÃO DA EMPRESA

 

 

No dia 18 de Março, no âmbito da disciplina de Gestão de recursos humanos, deslocámo-nos a uma empresa em Vila Real com 50 anos de existência, pioneira na sua área e com alguma potência de exportação…

Decidimos inquirir alguns funcionários da empresa (33 dos cerca de 60 funcionários) dos vários departamentos desde operacional até financeiro, passando pela administração e limpeza.

É de notar que durante o inquérito aos colaboradores fomos acompanhados por um responsável de cada secção para nos conduzir pelos vários departamentos e nos ser apresentado a cada um dos funcionários inquiridos…

Queríamos salientar ainda a enorme disponibilidade por parte da empresa e dos colaboradores em responder ao nosso inquérito pois não houve uma única recusa apenas de uma funcionária do departamento de recursos humanos que a nosso ver se sentiu algo intimidada com o facto de sermos de gestão e não se conseguiu explicar com clareza e devido ao seu nervosismo com a nossa presença optámos por desistir do inquérito.

À pergunta efetuada “Na tua opinião… Quais são as grandes preocupações da empresa?” a resposta comum foi “manter os postos de trabalho”. Das 33 pessoas inquiridas apenas cinco funcionários têm opiniões diferentes acerca desta questão “obter lucro” e “conseguir mais vendas dos produtos”, “ser sempre melhor”, “ser financeiramente estável”, “melhorar as condições ambientais no trabalho”.

No decorrer do estudo deparámo-nos com a enorme estabilidade dos trabalhadores sendo que apenas um colaborador que dizia “estou há pouco tempo na empresa” (com dois anos e meio de vínculo) e os restantes com períodos superiores a 15 anos. O colaborador mais antigo, dos inquiridos, com um vínculo de 43 anos dizia que já viu 5 administradores. Relativamente à administração apenas conseguimos falar com um elemento já que os restantes estavam em reunião.

Em suma podemos dizer que esta empresa tem como missão proteger e manter os postos de trabalho e que todos os funcionários trabalham em prol deste objetivo. Esta opinião é inclusive acompanhada pela direção pois o único elemento da mesma que participou neste estudo referiu a manutenção dos seus trabalhadores e das condições laborais como um dos objetivos e das preocupações da empresa. Pensamos que este facto se poderá dever à estabilidade dos seus funcionários…

 Queremos referir ainda que tivemos alguma dificuldade em realizar este estudo pois nem todas as empresas estão disponíveis a abrir as suas portas a alunos da UTAD, o facto que lamentamos profundamente. Continuamos ainda à espera de respostas de outras empresas que pedimos colaboração e se por ventura alguma for positiva iremos realizar outro estudo e contrastar com este.

 

 

4 coisas que os novos líderes de equipa devem começar por fazer

Os novos líderes de equipa muitas vezes, na pressa de começarem a concretizar objetivos, negligenciam aspetos básicos da construção da equipa. Porém, as suas ações nas primeiras semanas e meses têm um impacto fundamental nos possíveis resultados da equipa. Eis como preparar as coisas para o sucesso:

Conheçam-se uns aos outros. Resista à urgência de saltar logo para o trabalho e, em vez disso, concentre-se na promoção da camaradagem com exercícios de construção de equipa.

Mostre os seus valores. Explique o que está por trás de cada uma das suas decisões, quais são as suas prioridades e como vai avaliar o desempenho da equipa.

Explique como quer que a equipa trabalhe. Nem toda a gente sabe quais são as melhores formas de pedir ajuda ou de realizar certas tarefas. Defina as expetativas e explique os processos.

Estabeleça ou clarifique objetivos. Deixe claro para que é que a equipa trabalha e como espera chegar lá. Estabelecer objetivos atempadamente define a estrutura de responsabilização dos membros da equipa.

 

2014-11-11, Fonte: Dinheiro Vivo

 

 

Como tornar-se indispensável? Largando os hábitos de trabalho

Colaboradores ou robots? Pessoas. Porquê? Porque a criatividade é insubstituível, disse Kara Miller à Fast Company. Para a editora do programa de rádio norte-americano Innovation Hub, as funções que, no local de trabalho, podem ser substituídas por computadores são repetitivas e rotineiras.

O truque para se tornar indispensável passa por inovar no cargo que desempenha, ainda que tal não pareça ser o primeiro requisito. Como fazer diferente o que faz sempre? A resposta certa pode ajudar a que mantenha o seu emprego. Esqueça as checklists, por exemplo, e as rotinas.

O assunto tem estado na ordem do dia no Innovation Hub: cada vez mais os computadores são capazes de executar funções altamente qualificadas. Como evitar que isto aconteça? Fugindo aos comportamentos padrão e investindo mais tempo e energia na componente da criatividade.

Para estimular a inovação, os colaboradores podem cortar nas tarefas que requerem tempo, energia, mas que são, muitas vezes, desnecessárias. E dá um exemplo: repensar as reuniões. Foi por isso que Kara Miller baniu a reunião diária que mantinha de manhã com os outros membros da equipa. Agora, reúnem-se apenas quando é preciso.

Flexibilidade de horário: Somos todos igualmente produtivos entre as 9h às 17h? A hora a que cada pessoa se sente mais apto para trabalhar pode variar e Kara Miller considera que é importante ter isso em conta. Aos membros da sua equipa pediu para pensarem em que altura do dia se sentem mais criativos, porque o que importa é o resultado final e não a forma como se chega lá. Conversar com os superiores sobre este tipo de inovações no local de trabalho pode ajudar e vale a pena, diz Miller.

Horários rígidos podem destruir a criatividade, mas o ambiente no local de trabalho também. A editora adianta que os espaços amplos – open spaces – podem aproximar as pessoas, mas não são o ecossistema ideal para que nasçam as ideias mais brilhantes. O escritor e jornalista norte-americano Nikil Saval também alerta no livro Cubed: A Secret History of the Workplace que este tipo de espaços tende a não conduzir à produtividade.

Essencial é que cada colaborador descubra como trabalha melhor e tenha coragem de conversar com os superiores sobre as mudanças que são necessárias para estimular a criatividade, mesmo que isso implique optar por novos espaços ou horários de trabalho.

2014-11-24, Fonte: Observador

 

Use a liderança a favor das finanças da sua empresa

 

Um bom líder deve igualmente ser capaz de envolver os colaboradores na estratégia da empresa. Se os colaboradores “vestirem a camisola” estarão mais disponíveis para contribuir para o sucesso, sobretudo se souberem que serão reconhecidos e recompensados de algum modo. Colaboradores mais motivados apresentam, por norma, níveis mais elevados de produtividade, contribuindo para a melhoria das finanças da organização.

 

Anote três ideias práticas para uma liderança de sucesso:

1.     Estabeleça objetivos. Explique com clareza à sua equipa o que se pretende e certifique-se de que todos compreenderam as metas estabelecidas.

2.     Desempenho. Assegure-se de que cada colaborador está na posse das ferramentas, recursos e formação necessária para conseguirem ter um bom desempenho.

3.     Avaliação. Acompanhe e avalie os progressos de cada funcionário, mantendo-se sempre aberto ao debate sobre a respetiva avaliação. Os modelos de análise devem ser transparentes e recompensar o mérito. Para isso deve ser utilizada uma escala, com metas quantificadas e indicadores fáceis de medir, como, por exemplo, o cumprimento de prazos, a assiduidade e o desempenho de tarefas essenciais.

Ser gestor e ser líder para melhorar as finanças empresariais

Peter Drucker, considerado o pai da administração empresarial moderna, foi um dos primeiros a reconhecer a existência de um “trabalhador do conhecimento” que revolucionaria a forma como o mundo dos negócios está organizado. Com a ascensão deste novo trabalhador, o objetivo deixou de ser gerir pessoas. Agora, “a tarefa é liderar pessoas”, escreveu este autor de origem austríaca na viragem do século.

Assim, mais do que um gestor, um líder destaca-se pela personalidade e atitude. No livro “On Become a Leader”, Warren Bennis estabelece algumas diferenças entre ser gestor e líder:
- O gestor administra, o líder inova;
- O gestor mantém, o líder desenvolve;
- O gestor concentra-se em sistemas e estruturas, o líder foca-se nas pessoas; Todas as organizações envolvem objetivos complexos, que ultrapassam os limites da ação individual, mas a singularidade de cada pessoa não pode ser esquecida, uma vez que a satisfação das necessidades e expetativas dos colaboradores é fulcral para o sucesso coletivo.

Um dos desafios do líder é precisamente conseguir compatibilizar os interesses individuais com os organizacionais, de modo a que as suas orientações sejam reconhecidas e seguidas com convicção e empenho. Como realça Edgar H. Schein, no livro “Culture and Leadership”, “as implicações da liderança são múltiplas” e “se os líderes não forem capazes de criar um grupo bem-sucedido, considera-se que falharam na sua missão”.

O que é a liderança?

Num contexto organizacional, a liderança passa pela capacidade de inspirar confiança e motivar os colaboradores, de modo a influenciar o seu comportamento, com efeitos positivos na produtividade e, consequentemente, nas finanças da empresa ou outra organização. “Quando a liderança é uma relação fundamentada na verdade e na confiança, as pessoas assumem riscos, fazem mudanças e mantêm a organização viva e ativa”, escrevem Jim Kouzes e Barry Posner, no livro “Leadership Challenge”.

Como ser líder?

Se, por um lado, não existem receitas milagrosas, por outro é essencial que um líder seja capaz de traçar estratégias, definindo os melhores caminhos para alcançar o êxito empresarial.

O líder deve partilhar as suas ideias com os elementos da equipa e ser considerado o principal responsável pelos objetivos comuns.

 

Existem pessoas que são líderes natos e outras que podem desenvolver essa aptidão. A motivação pessoal e as competências necessárias podem ser trabalhadas e melhoradas com a experiência. Acreditar que se é capaz é fundamental para uma liderança de excelência.

O professor Gary Yulk, autor do livro “Leadership in Organizations”, realça que ser enérgico, ter autoconfiança, maturidade e integridade emocional constituem traços de personalidade de quem tem capacidade para estar à frente dos destinos de uma empresa.

Confira 10 caraterísticas que um líder deve ter:

1.     Saber comunicar. É importante transmitir a informação corretamente, mas também é imprescindível saber ouvir.

2.     Capacidade de adaptação ao trabalho sob pressão e a diferentes grupos de colaboradores.

3.     Encontrar soluções satisfatórias para os problemas e ser capaz de delegar responsabilidades.

4.     Elevados níveis de motivação e iniciativa.

5.     Vontade de superar obstáculos e obter resultados.

6.     Inteligência emocional, ou seja, capacidade de gerir as suas emoções e transmitir um sentimento de estabilidade aos colaboradores.

7.     Capacidade intelectual e imaginação.

8.     Sendo responsável pelo crescimento profissional de cada membro da equipa, o líder deve saber realçar os pontos fortes de cada um e ajudar a melhorar os pontos fracos.

9.     Respeitar as ideias de todos os colaboradores.

10.   Capacidade de despertar a vontade de aprender.

 

 

O líder e a equipa

A motivação é um fator-chave na liderança. Uma organização cujo líder consegue motivar os colaboradores mais facilmente atingirá os seus objetivos. O “relacionamento entre os vários elementos de uma equipa é essencial e acrescenta valor para além dos talentos individuais e aptidões de cada funcionário”, indica o site Infoentrepreneurs. Neste sentido, um bom líder trabalhará no sentido de criar e manter um bom ambiente de trabalho, contribuindo “significativamente para o sucesso global dos negócios”.

O líder também deve estimular intelectualmente os seus colaboradores e ser capaz de exercer uma “influência idealizada”, contribuindo positivamente para a coesão da equipa e para uma melhor gestão de conflitos, indica o “Journal of Organizational Change Management”.

- O gestor depende do controlo, o líder inspira confiança;
- O gestor concentra-se no curto prazo, o líder tem uma perspetiva de longo prazo;
- O gestor pergunta “como e quando”, o líder pergunta “o quê e porquê”.

 

2015-01-05, Fonte: Ei Montepio

 

 

 

 

 

Reuniões 'regadas' a riso geram mais (e melhores) ideias

Um grupo de investigação esteve presente em 54 reuniões regulares de equipa com o intuito de desenvolver o primeiro estudo do género: observar reuniões profissionais e avaliá-las de acordo com o humor e o riso, refere o site Big Think.

O trabalho foi publicado no ‘Journal of Applied Psychology’ e examinou os padrões de comportamento de cada participante das reuniões. Desta análise resultaram duas observações importantes, cuja frequência as coloca num campo superior ao mero acaso.

Quando alguém diz uma piada, a frequência com que se vão dizer mais piadas e com que as pessoas se vão rir aumenta. Mais ainda: “os padrões de humor despoletam uma comunicação socio emocional positiva, uma estrutura de procedimentos e novas soluções”, revela o mesmo estudo.

Estas reuniões ‘engraçadas’ não são definidas por humor casual ou riso individual mas sim por padrões de humor. Isto é, as equipas funcionam melhor quando todos riem e encorajam o humor dos outros.

Porquê? Porque nos momentos após as cadeias de riso acalmarem, as equipas têm maior probabilidade de se envolverem num comportamento produtivo e aceitador, como propor novas ideias, fazer perguntas, elogios e encorajar a intervenção de terceiros.

O cartoonista Robert Mankoff, da revista The New Yorker, chegou a dizer à mesma publicação que uma pessoa que tem a capacidade de fazer as pessoas rir, tem uma forma diferente de ver o mundo e pode inspirar outros a fazer o mesmo, em contraste com pontos de vista inférteis e estagnados.

No entanto (e isto é para os empregadores), existe outra conclusão: quando os membros de uma equipa não se sentem seguros no seu trabalho, o humor e o riso são estéreis. Isto é, a segurança é muito importante para a sensação de liberdade e sem esse componente toda a energia é gasta em preocupações com o futuro.

 

2015-02-19, Fonte: Notícias ao Minuto

 

 

 

 

Compromisso profissional em crise

06.03.2015 | Por Cátia Mateus

Fidelizar e comprometer o talento com as metas da organização é o principal desafio da atualidade em matéria de gestão de capital humano, para 87% dos líderes empresariais e diretores de recursos humanos. A conclusão resulta do estudo anual da Deloitte, “Tendências Globais do Capital Humano: Liderar no Novo Mundo do Trabalho”, esta semana divulgado que espelha um agravar desta preocupação face a 2014.

Desde o ano passado que o problema está identificado e que se tem agravado. Os líderes empresariais e os diretores de recursos humanos têm dificuldade em comprometer os seus profissionais com os objetivos e exigências diárias das organizações. No último ano, 79% identificaram esta dificuldade no relatório “Tendências Globais do Capital Humano”, da Deloitte. O número sobe este ano para os 87%. Para a consultora, “apesar de identificado o problema, a maioria das organizações continua a não desenvolver as ações corretas no sentido de reforçar e alinhar a sua cultura, colocando possivelmente em risco o seu crescimento futuro”.?

continuação da noticia :

http://expressoemprego.pt/noticias/compromisso-profissional-em-crise/3695